代理商的素材团队需要两张表：产能表回答“产线跑得怎么样”，成本表回答“钱花在哪里”。两张表的前提是口径固定。口径一变，跨期数字就不能比较，报表也就只能用来事后解释，无法指导管理。
客户会问这周出了多少条、为什么不多；内部会问这个月花了多少、产能还撑不撑得住。这两类问题用同一套底层数据回答，只是汇总方式不同。
产能表看四个指标
- 交付条数：周期内交付的成片总量，按客户和素材类型分列。
- 可用成片率：交付量中通过验收的比例。只报产量不报可用率，客户迟早会发现交付很多、能用的很少。
- 精修占比：进入时间线精修的版本比例。它反映素材结构的难度，也能提前反映人力成本的变化。
- 返工率：被退回重做的比例，按退回原因分列，例如脚本问题、质量瑕疵、合规拦截。不同原因对应不同的改进方向。
四个指标按周出数，按月汇总。趋势比单期数字更有用：可用成片率连续下滑，说明素材来源或流程出了变化，要赶在客户追问前自己先发现。
成本表分机器和人工两条线
机器成本按魔豆消耗和 AI 积分消耗分别记录。常规合成和 AI 生成类任务分别归集，再按任务归属分摊到对应客户。魔剪的魔豆采用冻结、扣除、失败返还的过程，明细可以查询和导出，成本表可以直接引用这些记录。具体扣费规则和套餐标准，以企业当期合同、产品说明或账单明细为准。
人工成本按工时归集，粗剪、精修、质检、返工分开记录。返工工时单独列出，它是流程改进最直接的对象。
两条线分开记，是因为机器成本随产量变化，人工成本里有一部分是固定配置。混在一起记，单位成本的真实变化就看不出来。报价和核算时可以再合并，但过程账要分开。
假设客户 A 的月度成本表这样组织：机器成本里，魔豆消耗按周分列并合计，失败返还单列一行抵减；AI 积分按生成任务单列。人工成本里，粗剪、精修、质检、返工各列工时，再合计并折算成本。最后算出单条可用成片的综合成本、精修工时占比和返工工时占比。整张表一页放得下，每个数字都能追溯到明细。
同一套数据，按客户和按周期两种看法
按客户看，回答每个客户占用了多少产能和成本，用于报价复核和续约谈判。按周期看，回答产线的状态怎样变化，用于内部改进。
要做到这一点，每条任务都要带上客户标识、任务类型和工时记录。登记最好放进现有流程：提交任务时选客户标识，验收时记退回原因。随手登记的成本很低，月底就不必手工拼表。
客户需要的口径和内部管理口径不一样时，用两种视图呈现：对客户按合同口径，对内部按管理口径，并注明两者的差异，避免两边数字对不上。
关键口径提前写进服务说明
以下口径最好在合作前和客户约定，并写进服务说明：
- 什么算“交付”：通过验收才算，还是导出就算。
- 返工是否计入新增产能。
- 加急怎样计费。
事先约定好口径，再配上当期机器账单和工时明细，报表里的每个数字都有出处。
让报表带出改进项
报表对内部的价值在于发现问题。比如可用成片率下滑，就查退回原因的分布；发现合规拦截增加，就更新敏感词词包和预检流程。每个异常都要对应一个明确的改进动作。
报表会议可以只开半小时，但每次都要产出改进项，并指定负责人。对外报表按合同节奏出，多为周报或双周报；内部至少每月复盘一次。频次再高，新增的信息不多，做表的成本反而更高。
企业额度可以按部门设限，并配合白名单使用。代理商可以把各客户的配额管理和产能表放在一起看，避免某个客户的任务占满整体额度。